チェンジパーツの新たなアプローチでビームサントリーは意気揚々と

チェンジパーツの保管と管理を一元化し、チェンジパーツの在庫とメンテナンスの責任を各個人に課し、より無駄がなく効率的にチェンジオーバーの実践を再考することで、ビーム サントリーのオペレーターは大きな利益を得ています。

1795 年、ジェイコブ ビームという名前の農家兼穀物工場経営者が、世界で最も売れているバーボン、ジム ビームとなる最初のウイスキーの樽を製造しました。 1世紀後、地球の裏側では、鳥井信治郎が1899年に日本人の味覚に合う最初のウイスキーであるサントリーを日本に設立しました。 しかし、2014 年になって初めて、バーボンの世界的リーダーと日本のウイスキーの先駆者が結合することにより、ビーム サントリー オブ シカゴが日本のサントリーホールディングス株式会社の子会社として誕生しました。

変化への抵抗、伝統へのこだわり、オリジナルの蒸留方法へのこだわりを特徴とするウイスキーおよびバーボン業界において、ビーム サントリーのパッケージング業務は決して時代遅れではありません。 それどころか、パッケージング ワールドは最近、ケンタッキー州フランクフォートのビーム サントリー施設での包装機器のチェンジパーツ メンテナンスと切り替え管理におけるユニークで前向きな革命について聞きました。 このプロジェクトは、同社が蒸留側の伝統的な製品と、瓶詰めおよび包装作業側の継続的改善と無駄のない製造との間でどのようにバランスをとっているかを示しています。

フランクフォートの瓶詰め工場には、バーボン、テキーラ、ウォッカなどの幅広い種類の蒸留酒製品をそれぞれ瓶詰めする 9 つのラインがあり、それぞれが多数の独自の瓶、栓、ラベル形式で瓶詰めされているため、管理すべき SKU が多数あります。 。 当然のことながら、これらのラインでは、各ラインで可能な各プロセスに対応するために、セットに編成された多数の変更パーツが必要です。 ビーム サントリーの瓶詰め作業は、充填、キャッピング、およびケース梱包の 9 つの個別のラインにまたがり、ガード レール、スターホイール、タイミング スクリューなどの交換部品の在庫は同様で重複することも多いですが、同一ではありません。

ビームサントリーの設備では、各ラインにリンサーセット、フィラーセット、キャッピング作業セット、ラベル貼付セット、ケース詰めセットの5つの主要設備のそれぞれに段取り替えセットが設置されています。 9 つ以上の瓶詰めラインと、KHS、Standard Knapp、Zalkin、Douglas Machine などのさまざまな設備にまたがるこの量は、すぐに増加します。

「当社には約 50 個の物理的な金型があり、それらを組み合わせて 80 を超える異なるセットを実行しており、1 つのセットに 25 ～ 40 個のチェンジパーツが含まれています」とビーム サントリーのトレーニング プログラム マネージャーのマット ロベルジュ氏は述べています。 「それらは、特定のラベルが付いた特定のボトル用に組み合わされているため、80 を超える異なるセットを実行しています。したがって、物理的なセットは 60 以上あると言えますが、それらはいくつかのラインでおよそ 80 セット以上を構成しており、私たちはさらに多くのことを行っています」 500 SKU を超えています。現実的には、2,000 をはるかに超える変更部品を保管しています。」

効率的な切り替えは生産性と稼働時間の鍵です。 ビーム サントリーにとって、これは以前は、ライン上の交換部品用のパーツ カートやその他の保管ソリューションを意味し、物理的に機器の隣、または使用時点で必要となる統合エリアに物理的に配置されていました。 チームはスペースがあればどこでも部品を棚やラックに整理して保管していました。

プロセスは完全に分散化されており、各ラインには独自の専用の変更部品スイートと、マシンを最適な状態で稼働させ、稼働時間を最適化する方法に関する独自の知識クラスターを備えたさまざまな専任オペレーターのセットがありました。

「多くの場合、オペレータは、特定のワーム（タイミング スクリュー）が、実際に属するセットよりも 1 つのセットの方がうまく機能することに気づき、そのワームを採用し、それを自分の個人的な操作知識の一部にします」 」とロベルジュは言います。 「しかし、次の行のオペレーターはそれを知らないかもしれません。」

このアプローチには固有の冗長性があります。 たとえば、あるライン上のフランクフォートのフィラーの特定のスターホイールまたはタイミング スクリューのサイズまたは構成が、他のラインのものと同じである場合があります。 また、別の日に実行される場合もあります。 施設全体でこれらの潜在的な冗長性を推定すると、各ラインに完全に専用の交換部品があり、無関係な在庫が発生する可能性がさらに大きくなります。

一方、スペースがすでに限られている施設では、各ラインを囲むオペレーターの通路がチェンジパートの保管カートで塞がれていました。 ロベルジュ氏によると、同社はチェンジパーツへの取り組みで効率が向上する可能性があることは認識していたが、それに取り組むための時間やスペースがなかっただけだという。

ビーム サントリーが、E-Pak や Oden Machinery などの OEM を含む AMET Packaging ファミリーの一員である、ミシガン州ルディントンの Change Parts, Inc. と提携して初めて、ビーム サントリーは、変革をもたらす無駄のないプロセスを実現しました。そのチェンジパーツアプローチ。

ChangeParts 集中化プロジェクトのプロジェクト マネージャーであった Roberge 氏と Change Parts Inc. チームは、セットアップ時間削減 (STR) プロジェクトと考えられるプロジェクトで、ビーム サントリーでの切り替え効率の向上に着手しました。 セットアップ時間の短縮により、チームは切り替え時間を短縮できるため、実行間の時間を短縮しながらラインの可用性を高めることができます。 これを達成するには、次の SKU への実際の切り替えが行われる前に、機器が前の SKU で以前の部分を実行している間に、できる限り多くの切り替え作業を実行する必要があります。 交換部品管理のための新しい専用スペースには、フランクフォート ビーム サントリー施設全体の交換部品の在庫、洗浄、保管、メンテナンスが含まれます。 インバウンドおよびアウトバウンドの交換部品カート用のレーンにより、ワークフローが整理されます。

他の業界の類似点としては、シェフが料理を始める前に、材料をスライスし、スパイスを計り、鍋やボウルを選択して配置するプロセスである「ミセ・アン・プレイス」の料理習慣が挙げられます。 より広範に当てはまる例としては、大きな会議の前夜に、よりフォーマルなビジネス用の服装を整えることで、緊張の高まるプレゼンテーションの前に着替えるための意思決定、時間、思考が省かれることです。

STR 手法を組み込むために、フランクフォートのチームは、ビーム サントリーの 9 つのラインにわたるすべてのチェンジパーツを集中管理できる 1 つの部屋を特定し、回転可能なカート セットと金型に編成しました。 次に、中央の交換部品室から交換部品を管理、清掃、修理し、必要に応じて再注文するための単一の部門横断的なチームを特定しました。 これは、高度に専門化されているものの、自分たちのラインやプロセスには密接に関係しているものの、他のラインではそれほどでもないという、高度に専門化されているものの異質なオペレーター チームからの大きな一歩でした。

ここで実装されたプロセスは、部品が中央の場所に出入りする継続的なサイクルとして想像できます。 チェンジパーツ カートは、マシンから取り外して別のセットに交換した後、部屋に戻ってくるため、このサイクルを追跡し始めるのが最も簡単です。 セットは交換部品室に運ばれ、交換部品のスペシャリストが最初に損傷がないか検査します。 どの瓶詰め工場でも、大量のガラスが使用されています。 割れたガラスがその部分に簡単に埋め込まれる可能性があります。 交換部品に埋め込まれたガラスに誰も注意せず、交換部品が取り付けられ、シフト全体にわたって稼働していた場合、問題が発生する可能性があります。

「ラベルを切ったり、ボトルに傷を付けたりしたために、何百ものボトルを再加工したり、破壊しなければならなくなるでしょう」とChange Parts, Inc.の社長、トニー・スウェダースキー氏は言う。 「検査後、これらの部品は工業用洗浄機にかけられます。飲料業界では、これらの部品の多くがベタベタしており、他の多くのメーカーの[特定専用の交換部品保管システム]ラインでは、これらの部品の使用が許可されていません」 「定期的に洗濯してもらう必要があります。彼らは常に電話に出ているので、掃除に行くために電話から離れる機会はあまりありません。」 Change Parts Inc. とのチェンジパーツおよびチェンジオーバー効率化プロジェクトに先立つチェンジパーツの保管とメンテナンス。

以前のシステムでは、オペレーターは機械の操作と、機械の稼働を維持するために必要な多くの交換部品の両方に専念していました。 新しいシステムでは、チェンジパーツチームはチェンジパーツのみに専念します。 これにより、交換部品はより高度な検査を受けることになり、埋め込まれたガラスや破損した部品などの潜在的な問題が発見される可能性が高くなります。 これは、ボトル、ラベル、段ボールケースのスクラップの問題であると同時に、作業者の安全の問題でもあります。

「交換部品室の新しい検査プロセスを通じて、専用の部品オペレーターは、瓶詰めラインを稼働させている一般的なオペレーターが見つけられない可能性のある、破損した部品、破損した部品、または損傷した部品を探します」とスウェダースキー氏は言います。 「このプロセスを経るにつれて、交換部品のオペレーターはそれを見て、部品を注文したり、部品を修理したり、棚に戻す準備を整えるために必要なものは何でもできます。」

フランクフォート施設の新しいチェンジパーツルームには、工業用洗濯機に加えて、チェンジパーツ修理エリアも備えているため、チェンジパーツの専門家は、敷地の反対側にあるショップに部品を移動するのではなく、室内で修理を行うことができます。 ビーム サントリーのフランクフォート拠点にあるフィラー上のスターホイールとその他の交換部品にラベルが貼られています。

「交換部品室に戻って瓶詰めスケジュールを毎日見て、どのラインにどのセットが必要かを確認する人がいます」とロベルジュ氏は言う。 「状況が変わることもありますが、通常、彼らは 1 週間を通して何を実行しているかを知っており、いつ切り替えが行われるかを知っています。つまり、切り替えがいつ行われるかを知っていれば、カートに正しい切り替え部品を準備することができます。その日のニーズによって異なりますが、交換部品室を管理している人が次の日に不在の場合でも、部品の準備やカートの手配を行うことができます。ライン際まで押し出された。」

集中交換部品システムは引き続きリーンおよびジャストインタイム (JIT) 原則を採用しており、切り替えに必要な部品は以前と同様に切り替え時に利用可能です。 違いは、これまでよりも徹底的に準備され、準備が整っているため、より迅速に、より成功した切り替えが容易になることです。

「オペレーターを救うのは、壊れた部品を再加工し、部品を洗浄することです」とスウェダースキー氏は言います。 「瓶詰めラインでは部品の損傷は大きな問題であり、部品の損傷を早期に発見し、切り替え中ではなく切り替え前に修理できれば、大きな節約になります。より一般的に言えば、オペレータは部品がどこにあるか、修理、洗浄、ダウンタイムを把握できます。 「正常に動作する部品を用意する必要がなくなり、このプロジェクトで最大の節約になりました。そして、すべてが依然として中央に配置されています。タグ付けシステムによって視覚的に識別されます。したがって、無駄のない原則はすべてそのままです。ただ、 「リーンとは、使用時に準備が整っているだけでなく、使用時に部品が保管されていることだけを意味すると誰もが考えています。実際には、そこに多くの悪い習慣が発生していましたが、発見も修正もされていませんでした。」

ロベルジュ氏は、自分の結果は「素晴らしい」ものだったが、継続的に改善する方法をまだ模索中だと語った。 逸話によると、それは彼の心の中での混沌と秩序の違いです。 Change Parts の地域営業マネージャーの Steve Leedham 氏と Roberge 氏は、床からキャビネットや古いカートを撤去することで、瓶詰めラインにテニスコートほどの広さの 1,200 平方フィートの保管スペースを取り戻すことができました。 この再生されたスペースは、以前はスペースがなかった、簡単にアクセスできるオイルや潤滑エリアなどの機能的なスペースに再利用されています。 ビーム サントリーのマット ロベルジュ氏は、フロアと専用交換部品部門の在庫の両方のスペースを節約するために、逆「T」字型のポータブル ラックを選択しました。

密閉された固定キャビネットがないため、監督者はラインと従業員を視覚的により適切に管理できます。 オペレーターにとっても楽になります。

「以前はライン上に部品がありましたが、一部のラインではラインの終端近くに部品があり、ライン先頭のデパレタイザーの下に保管されていました」とロベルジュ氏は言います。 「私はそれをペースで進めましたが、オペレーターは往復で400フィートを歩き、部品を掘り出し、適切なカートを見つけ、ラインの先頭までずっと歩いて戻らなければなりませんでした。

「また、多くのダウンタイムもありました。たとえば、フィラープロファイルの切り替えが失敗し、遅延の原因はチェンジパーツの欠落によるものでした。私たちはそれを取り除き、今ではパーツが必要なときにクリーンで機能するようになりました」 、そしてすでに切り替えの準備ができています。」

単に切り替え中のオペレータの生活を改善するだけでなく、定期的で標準化されたメンテナンスと切り替え部品の編成により、さまざまな問題が解消されました。 以下は、STR チェンジパート再編以前にフランクフォートの 9 つの包装ラインで発生した典型的な問題の例です。

• チェンジパーツの欠落によりチェンジオーバーが遅延。 工具箱に閉じ込められた星のピン

• ケースパッカーのバスケットが摩耗し、同じポケットが広範囲に破損した

• 放電スターの破損によりボトルに欠けが生じる

• 金型を組み合わせて 1 つのセットを形成すると、不正開封防止バンドの問題が発生する

• 不適切なバックガイドが取り付けられている。 明確にマークされていない部分

これらすべてにより、オペレーター間の残業、ケースの保留、生産の遅延、さらにはケースの廃棄が発生しました。 このような状況はこのプロジェクトによってほぼ解消されました。

これらすべてにはコストがかかりますが、これらのコストは、スクラップを排除し、人間工学を改善し、セットアップ時間を短縮することで、長期的には簡単に補うことができると Roberge 氏は付け加えています。 指定された包装ラインおよび充填用途に配置される前に、保管庫内の交換部品ラックを洗浄および整理します。

「最初は人々は変化に抵抗しますが、このプロジェクトは本当に成功しました。オペレーターから素晴らしいフィードバックをもらいました」とロベルジュ氏は締めくくりました。 「しかし、写真ではそれが十分に伝わりません。私たちは組織を改善しました。メリットを数値化するのは難しいですが、プロセスからミスを排除するため、そのメリットは明白であり、否定することができません。」 PW